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Prólogo a la edición en español

Julio César Neffa

¿Por qué publicar, hoy en la Argentina, un libro que analiza una innovación industrial realizada en una empresa automotriz francesa hace más de una década? Es que a pesar del tiempo transcurrido, El auto que no existía guarda en nuestros días toda su pertinencia: no solo en Francia, donde el presidente de Renault –ya en el momento de la publicación de la versión original– lamentaba no haber contado antes con un trabajo de estas características, sino también en nuestro país, y ello por varias razones.

En primer lugar, el análisis de Christophe Midler –actualmente director del Centro de Investigaciones en Gestión de la Escuela Nacional Politécnica de Francia– demuestra que el éxito del Twingo se debió al uso de dos nuevas tecnologías de gestión, que transformaron la empresa Renault en la década de 1980: por un lado, la ingeniería simultánea o concurrente; por otro, la gestión por proyecto. La primera supera tanto la división del trabajo en áreas funcionales como la organización secuencial de la producción, que se formula a partir de la oferta y supone una demanda estable, solvente, pero poco exigente en materia de novedad y calidad. La segunda requiere una mayor integración de las funciones de concepción y ejecución, y una red de relaciones horizontales de cooperación y de confianza tanto entre las áreas funcionales de las empresas como desde ellas hacia los proveedores y subcontratistas; de este modo, se pasa de la subcontratación a la cocontratación en lugar de apoyarse en relaciones verticales, asimétricas y jerárquicas.

En nuestro medio, en muchas casas de estudio aún hoy predomina la concepción inspirada en la propuesta de división del trabajo en áreas funcionales formulada a comienzos del siglo xx por F. W. Taylor y H. Fayol; en general, los pocos investigadores argentinos que se dedican a las ciencias de la gestión han construido su bibliografía exclusivamente a partir de experiencias anglosajonas. El libro de Midler permitirá ampliar la mirada predominante en el ámbito académico y recordar que no existe una única forma eficiente de organizar la producción, sino varias, y que aquellas que cuestionan los modos tradicionales inspirados en Taylor y Fayol se adaptan mejor al nuevo paradigma productivo.

Al mismo tiempo, el actual proceso de reconstrucción de la economía argentina –devastada por las políticas neoliberales– está asignando importancia al sector industrial. Dadas las calificaciones y las competencias de nuestros profesionales, técnicos y operarios, la introducción y la difusión de esas nuevas formas de organizar la producción pueden inspirar a empresarios dinámicos, schumpeterianos, que actúen con responsabilidad social, para que solos, asociándose con empresas poseedoras de conocimientos tecnológicos o integrándose a redes, innoven en cuanto a los procesos y a los productos, para dar respuesta a una demanda creciente y cada vez más exigente, que no debería ser captada solamente por los países más industrializados.

En segundo lugar, esta investigación a propósito del Twingo brinda elementos para fundamentar la utilidad y las ventajas de estrechar los vínculos entre el sistema productivo y el medio académico, ya que muestra cómo ambos pueden beneficiarse sin perder su especificidad ni renunciar a sus propias lógicas de acción. Para estudiar los nuevos procesos de gestión (tecnologías invisibles) puestos en práctica en la empresa Renault, Midler recurrió a métodos esencialmente cualitativos (observación participante, análisis de documentos y entrevistas en profundidad a informantes calificados, que eran los más altos responsables de la empresa). Este abordaje fue posible gracias a un “salvoconducto” del que disponía el investigador para asistir a cualquier reunión o acontecimiento relativo a este tema y para acceder libremente a los documentos escritos relativos al proyecto.

La experiencia de las relaciones entre Renault y el Centro de Investigaciones en Gestión podría estimular a los empresarios argentinos a convocar a investigadores calificados o, al menos, a permitir su presencia en el interior de las empresas con la suficiente libertad para llevar a cabo sus estudios, realizar observaciones, entrevistas y encuestas, analizar problemas y proponer soluciones, guardando, por supuesto, la debida discreción sobre la información de carácter confidencial. En este sentido, las autoridades de la Secretaría para la Ciencia, la Tecnología y la Innovación Productiva (sectip) y de ubacyt se han propuesto construir un sistema nacional de innovación, que implica una fuerte articulación, intercambios, cooperación y sinergia entre el medio universitario, los organismos de investigación científica y tecnológica, el sistema productivo, los dispositivos de educación técnica y formación profesional, y el aparato de crédito.

Para nuestros investigadores, esta sería una buena oportunidad de llevar a cabo tareas de transferencia tomando contacto directo con las empresas y, al mismo tiempo, de acceder a la complejidad del mundo de la economía, que muchas veces la necesaria simplificación de los manuales universitarios no deja ver. El buen uso de esas nuevas tecnologías de gestión implica aceptar la existencia de un colectivo de trabajo, llevar a cabo procesos constantes de negociación, reconocer la autonomía profesional y el necesario involucramiento de las áreas funcionales y de los proveedores y subcontratistas, valorar la subjetividad de los individuos para movilizar su saber productivo y concretar un proyecto, y permitir que los jefes del proyecto ejerzan el arte de la influencia para tomar decisiones anticipándose a los hechos y buscando el consenso, en lugar de efectuar una regulación jerárquica a partir de estructuras verticales.

Las conclusiones de este trabajo tienen varios destinatarios privilegiados, además de los docentes en ciencias de la gestión: los conceptores y diseñadores industriales, los responsables de la dirección de recursos humanos, los ingenieros y los administradores que se ocupan de la programación y el control de la producción. Nuestra ambición estaría colmada si el conocimiento de esta experiencia exitosa nutriera, además, la agenda de los actores sociales que negocian colectivamente la introducción de nuevas formas de organizar la producción, con el objetivo de humanizar el trabajo, dar lugar a “empresas que aprenden” y que promueven la actualización de los conocimientos de sus miembros, y, al mismo tiempo, incrementar las ventajas competitivas de nuestra producción.

Finalmente, ¿por qué no pensar que los usuarios argentinos del Twingo puedan llegar a interesarse para conocer la aventura que consistió en llegar a concebir y a fabricar el auto que no existía?

Prólogo a la edición en francés

En la época en que estudiaba a los clásicos, los análisis de los textos me dejaban perplejo. Seguramente porque sentía que no tenía genio literario, era bastante escéptico respecto de la cantidad y la profundidad de las intenciones que docentes y comentaristas creían poder develar y hacer descubrir a sus alumnos o lectores, detrás del más mínimo verso de Racine o de la más mínima (si se puede decir así) oración de Marcel Proust. Dudaba de que esos escritores, por notables que fuesen, hubieran podido pensar en todas las cosas de las que nos hablaban los especialistas.

Más adelante extendí ese escepticismo al análisis a posteriori de las estrategias de aquellos a quienes llamamos “los tomadores de decisiones”. ¿Quién no ha observado la fragilidad de los razonamientos que están en el origen de una u otra acción, aun si luego resulta ser beneficiosa?

Ese escepticismo, ahora lo sé, era comprensible: es que yo no conocía –y con razón, ya que aún no existía– la obra que Christophe Midler me ha pedido que prologara, y cuya lectura resulta tan convincente porque su autor habría podido señalar cada capítulo, especialmente en toda la parte histórica y descriptiva de su texto, con un indiscutible: “¡Yo estaba allí!”.

Ciertamente, como nos lo muestra el autor, el auto que no existía constituye un caso de libro, ideal para un docente. Una revolución de concepto y de diseño, adosada a una revolución organizacional.

Una revolución de concepto, puesta de manifiesto por las reacciones que el proyecto suscitó en el momento de su nacimiento, polémicas fuera de la empresa y, reconozcámoslo, muchas veces negativas dentro de Renault. Esas reacciones ¿respondían tal vez a la frase de Patrick le Quément, el muy nuevo y burbujeante director de Diseño, cuando escribió: “Prefiero un diseño instintivo a un marketing extintivo”, por lo que recibió la plena aprobación del presidente director general (PDG)?

Una revolución en la organización, destinada, en todo nuevo proyecto de vehículo, a hacer responsables a un director y a un equipo por un conjunto que cuesta varios miles de millones de francos; una revolución que llevaba muy naturalmente a introducir una estructura matricial en una empresa que –hasta ese momento– no admitía más que la primacía de las áreas funcionales, cuidadosamente diferenciadas las unas de las otras. Todo esto dentro de una estrategia que se definía a sí misma como revolucionaria, debido a la importancia de los cambios que había que llevar adelante y de los progresos que había que concretar, y al escaso tiempo del que disponía la empresa para llevar a buen término estos cambios y poder quedarse con las ganancias provenientes de esos progresos.

Decir que el Twingo constituye un caso de libro no le quita ningún interés a la obra ni méritos a su autor, sino todo lo contrario, ya que este ha ido mucho más allá de un análisis de caso. Y eso es lo que hace de El auto que no existía una lección magistral de management, para utilizar este anglicismo ahora inevitable.

Una lección sobre los métodos de organización: “No se cambia una gran organización por decreto”. ¿Acaso no se necesitaron dieciocho meses para introducir y formalizar la existencia de las direcciones de proyecto, y aun otro período similar para dar a cada una de esas direcciones sus plenas responsabilidades presupuestarias?

Una lección sobre la elección de los hombres o, más bien, sobre los talentos requeridos al dirigente responsable de un proyecto, es decir, de la materialización de una organización creadora “legítima, pero iconoclasta”, de manera que supiera tanto aprovechar la experiencia adquirida como cuestionar para crear; jefe de un equipo de “actores y no de factores”, dominadores y no dominados; una lección que, en verdad, fue enormemente facilitada por la calidad del hombre a quien Renault le debe la instrumentación y el éxito del proyecto X06.

Finalmente, una lección de moral, si el lector no se asusta de esta gran palabra, a partir de la necesidad de colocarse bajo fuertes restricciones. Todo lo bello es parido con dolor; y, sin las duras y largas exigencias impuestas al proyecto en todos sus aspectos –técnico, social, económico, comercial–, ¿sería hoy el Twingo lo que es?

Pero la lección no se detiene allí. Christophe Midler no nos habla solo del interior de la empresa, de los efectos de esta nueva organización sobre la fecundación mutua entre proyectos, sobre la evolución de las relaciones entre las distintas áreas funcionales, sobre las relaciones del individuo con el grupo e incluso sobre la formación de los hombres (“La situación de compromiso con un proyecto constituye un aprendizaje fecundo en una estrategia de profesionalización a la japonesa”). El autor también sale de los límites de la empresa para abordar, a través del papel de los proveedores, las relaciones entre la empresa y sus subcontratistas. Tema capital, pues su interés no se limita a la industria automotriz. Después del fracaso de las grandes integraciones verticales, la desintegración que reduce a una mínima fracción la parte del valor agregado que introduce el fabricante final en el producto y la puesta en competencia, que parecía ser una de sus razones de ser, encuentran rápidamente sus límites si los principales subcontratistas no intervienen desde muy temprano en la concepción, el desarrollo y la industrialización del nuevo producto.

Y volvemos a encontrar aquí, bien ordenadas, elucidadas y sostenidas por la fuerza del ejemplo, muchas ideas traídas de Japón por aquellos a quienes intriga la comparación entre la industria occidental y la industria japonesa. Nada falta, a pesar de que yo habría deseado que se destacara más la importancia primordial que le adjudican los dirigentes japoneses a la aptitud de sus hombres para el trabajo en grupo; pero tal vez sea algo que se me escapó.

¿Qué decir, en conclusión, de la obra que tengo el gran placer de presentar a los lectores? Que yo nunca me habría atrevido a imaginar,
cuando avalé con cierta reserva el proyecto X06, al mismo tiempo que me esforzaba por lanzar una organización matricial de la empresa
Renault, que el éxito del uno y de la otra pudiera adquirir el valor de un ejemplo en una obra de esta calidad y de este alcance. Y,
por eso, quiero agradecer calurosamente a su autor, como deberán agradecerle todos aquellos que gocen de su lectura y de sus enseñanzas (y espero que sean muchos).

Solo una cosa para lamentar, aunque importante: que la Dirección General de Renault no haya contado con esta obra hace cinco
años. ¡Cuánto provecho habríamos podido sacar de ella! Consolémonos con la certidumbre de que Renault sabrá hacerlo, en el futuro, para otros proyectos tan exitosos como este.

Raymond H. Lévy
Presidente honorario de Renault s. a.
Julio de 1993

Prefacio

Christophe Midler

–¿Hola? Buenos días; le habla Yves Dubreil, de Renault. No sé si se acordará, nos conocimos hace algunos años en ocasión de una
de sus investigaciones...
–Me acuerdo muy bien...
–Qué bueno. Me nombraron responsable de un nuevo proyecto de vehículo, y como sé que usted estuvo trabajando sobre el tema,
me preguntaba si le interesaría hacer algunas cosas con nosotros.
–Claro que sí, ¿cuándo podemos vernos?

Estábamos en junio de 1989, y la investigación que generó –entre otros productos– este libro acababa de comenzar. Algunos días más
tarde, me encontraba en la oficina de mi interlocutor, en Rueil, en el Área de Ingeniería (Bureau d’Études) de Renault.

La propuesta que me hizo Dubreil era de las que ningún investigador en gestión debería, en mi opinión, rechazar. Me propuso acompañar el proyecto del nuevo automóvil que acababan de encargarle, el proyecto X06; ser un observador sagaz, un cronista escrupuloso, “el Saint-Simon del X06”, para retomar la fórmula que utilizó. El estudio no estaba definido por un tema preciso, sino por un ámbito de investigación: los nuevos procesos de gestión puestos en práctica en Renault para conducir este proyecto. Yo disponía de un salvoconducto para asistir a cualquier reunión o acontecimiento relativo a este vasto campo, con la única excepción de las revisiones bianuales en las cuales el avance del proyecto se presenta a la Dirección General.

Una de las escasas certidumbres que mi práctica de la relación con las empresas me había dejado hasta ese momento era que el mundo industrial generalmente no se presta a la observación por amor al arte, o a las ciencias, ni siquiera a las ciencias de la gestión.
¿Tenía ante mí una excepción, un nuevo prototipo de gestor mecenas? Yves Dubreil me explicó que el proyecto que él dirigía era uno
de los primeros en aplicar una nueva generación de métodos de management, de acuerdo con las reformas emprendidas desde 1988 por el presidente de Renault, Raymond H. Lévy. Y como la empresa apenas tenía tiempo para llevar a cabo su mutación, no podía esperar hasta el final de los proyectos en curso para analizarlos y sistematizar sus métodos. De ahí el interés de quienes llevaban adelante el cambio en Renault, de hacer acompañar a los actores de la empresa con un “agente de capitalización”, ya que los primeros no siempre tienen tiempo, y no siempre son los que están mejor ubicados para extraer lo que hay de generalizable en sus experiencias. Como, por otra parte, yo no era totalmente ajeno a los cambios en curso, ya que había dirigido, cuatro años antes, una investigación que había concluido con la necesidad de tales cambios, mis notas de observador podrían, de paso, ser útiles al proyecto... Todo esto, además de algunas otras cosas sencillas –como la idea de reunirse periódicamente para analizar la situación–, se volcó sobre un papel: una página que hoy representa el proyecto de investigación más corto y uno de los más pertinentes de mi carrera. En menos de una hora, el asunto estaba concluido. Un asunto que me iba a ocupar y apasionar durante tres años.

He aquí un investigador que no se llena de precauciones metodológicas, dirán algunos. Está por verse. En la investigación, como en
los proyectos industriales, lo importante no es la abundancia de formalismos, sino la pertinencia de los dispositivos. “Método: conjunto
de pasos razonados, que se siguen para alcanzar un objetivo”, propone el diccionario Petit Robert. Uno de mis objetivos, desde hacía algunos años, era analizar la manera en que las empresas conciben y desarrollan sus nuevos productos. Un objetivo que choca con dos dificultades importantes. La primera es que resulta difícil reconstruir a posteriori la lógica de una innovación. Volveré luego sobre esto. La segunda es que el ámbito de los proyectos tiene, para quien quiere hacer su análisis, un inconveniente principal: el secreto. Yo ya había comprobado sus efectos, al sufrir el fastidioso procedimiento de acceso a la oficina de mi interlocutor. Ante esos dos obstáculos, la propuesta de acompañar el proyecto X06 era una respuesta absolutamente pertinente.

He aquí algo que muestra claramente la importancia del azar en la producción científica, dirán otros. Esto es cierto en parte, pero no
totalmente. Pues esta ocasión singular y exitosa se apoyaba, de hecho, sobre realidades mucho más generales y estables que la hicieron posible: por un lado, la evolución de las empresas industriales, y, por otro, una nueva corriente de investigación.

El acto de este manager francés, que levantó el teléfono para llamar a un investigador, habría sido, seguramente, escasamente probable hace algunos años. Hoy es menos difícil, pues las empresas o, por lo menos, una cantidad no despreciable de ellas, se abren a la investigación en ciencias sociales. Numerosos partenariados* dan testimonio de ello. La toma de conciencia de las empresas occidentales sobre los problemas de competitividad no es ciertamente ajena a esta evolución. El análisis de los hechos y de los problemas es siempre igualmente molesto, pero muchos han descubierto que este era un mal menor en relación con el riesgo de la autosatisfacción: bienvenida a los problemas ha llegado a ser una de las frases clave de las políticas actuales de calidad total. Y así el profesionalismo de los científicos en la materia puede tener una utilidad que compensa ampliamente el riesgo, siempre real, de exponerse a una mirada ajena. Más allá de esto, también estaba el hecho de que la formalización teórica de las lógicas sociales no solo es útil para poder hablar de la empresa a los estudiantes, sino que también puede resultar un recurso esencial para coordinar la acción colectiva, sobre todo en esos períodos de cambios rápidos en los que es necesario explicar hacia dónde vamos, de dónde
venimos, y por qué hacemos ese itinerario. Por eso existe un interés renovado por las formalizaciones, aun cuando estas no coincidan
exactamente, tanto en la forma como en el fondo, con la imagen que las empresas dan espontáneamente de sí mismas.

Ahora bien, la posibilidad de un tal partenariado de investigación no se decreta de un día para otro. Supone una confianza recíproca que se comprueba en experiencias anteriores, como la investigación que mencioné antes. Y así, lo que en un principio parecía deberse a un
feliz concurso de circunstancias, se torna el resultado de la estrategia paciente y tenaz de una corriente de investigación. Una corriente
que, con el Centre de Gestion Scientifique de l’École des Mines (Centro de Gestión Científica de la Escuela de Minas) desde el final de los años sesenta y el CRG (Centre de Recherche en Gestion / Centro de Investigación en Gestión) de la Escuela Politécnica desde el comienzo de los años setenta, formuló la hipótesis de que estos tipos de relaciones constituían un método pertinente para comprender los fenómenos de gestión, y no ha cesado de experimentar su fecundidad desde entonces.

Tratar de generalizar esta historia no debe hacernos olvidar, sin embargo, lo que ella les debe a quienes la hicieron. En primer lugar,
quiero agradecer a Yves Dubreil, que fue el instigador de esta aventura, así como a todo el equipo del proyecto X06, que me apoyó durante esos años aunque a veces se preguntaran –como yo mismo– qué hacía yo allí. Las líneas que siguen no son, finalmente, más que un intento de traducir ese arte que ellos practicaron ante mis ojos. De la misma manera que, con ayuda de esquemas en el pizarrón o de un grabador, tratamos de comprender, en el ámbito deportivo, el milagro del gesto colectivo exitoso. Mi conocimiento del proceso de los proyectos les debe también mucho a todos los apasionados, tanto prácticos como universitarios, con los cuales he podido intercambiar ideas en dos redes dedicadas a este tema: el Club de Montreal, que reúne a directores de grandes proyectos y a Christian Navarre, experto ineludible en este ámbito, y el grupo de proyecto Ecosip, que reúne desde hace dos años a industriales e investigadores, economistas, sociólogos y administradores. Quiero agradecerles a todos ellos. Y agradezco también a quienes, con su lectura y sus observaciones, me han ayudado en las peripecias del delicado proyecto que constituye la escritura de un libro sobre las realidades industriales: mis colegas del CRG, en particular Michel Berry, así como Jean-Pierre Détrie, Yves Dubreil, Patrick Fridenson, François Jolivet, Bruno Latour, Christian Navarre, Antoine de Vaugelas y Pierre Zigmant.

Y le agradezco, finalmente, al Twingo, ese simpático autito, que –sin ninguna duda– es la causa de la movilización de todos en esta historia.

Notas:

*Con el término partenariat (“asociación de empresas o instituciones con vistas a una acción común”, según el diccionario Petit Robert) se expresa una idea que va más allá de la “asociación”. En España se usa el galicismo partenariado para connotar la particular forma de asociación a que se refiere. [N. de T.]

© CEIL PIETTE CONICET
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Puesto en línea: 3 mayo 2005